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作為一家公司的外貿主管，外貿經理，外貿老板，個人也好目標要在下一個季度銷售額翻一倍，應該從哪幾方面來入手呢？不少公司為了達到銷售額，會制定一個銷售目標，比如跟員工說今年到年底團隊銷量達到1000萬美金，額外獎勵10萬元，這樣到年底員工完不成，但是這種目標更像是畫餅。 

定的目標少了，員工輕易達到了，公司等于白白多花了錢，但沒有實質性效果，定的高了，底下的員工怨聲載道，而且覺得反正完不成。每年都訂計劃，但是到最后都成了空口號，該怎樣還是怎樣。 

比如說很多人在年初給自己定了一個目標，練出8塊腹肌。但是到了現在不僅僅沒有練出8塊腹肌，甚至僅有的一大塊腹肌還變大了，到了6月就徒傷悲。所以這樣的計劃是沒有什么作用的，只是頭三天很激動，每天練仰臥起坐，把自己搞的很疲憊。到后就是經常這樣，想起目標了，覺得好后悔，猛練幾下，之后又忘記了。 

但是我們換一個目標的方法，每天做一組腹肌撕裂者，每天去健身房健身半小時，完成了就打卡，這樣靠譜多了。 同樣做外貿何嘗不是這樣呢？定了一個目標，剛開始很激動，每天加班到很晚，過段時間忘記，記得的時候又猛加班，到了年末還是徒傷悲。 

所以想把外貿做好同樣需要像健身一樣，打卡！
目標不是一個純粹的結果，而是有具體的步驟。

這樣一來我們就很清晰了,可以從這幾方面來入手。 

整理一下以往的數據，把數據給量化一下：
公司詢盤數量多少？公司業務員成交轉化率是多少？ 公司業務員平均成交周期是多長？ 公司業務員訂單平均成交金額是多少？

經過這樣一測算，結合以往，看看公司給出的資源，就能定出一個可行的計劃比如我這樣推算，到年底再做1000萬美金業績，每個客戶按照以往5萬美金一單，需要200單，一看到這里嚇壞了，這個數字好大啊。按照每個客戶一年中下單4次，半年平均就是2次，那么需要100個客戶，公司5個業務員，那么每個業務員需開發20個新客戶，也就是接下來半年中，每個月平均開發4個。按照成交率10%來算，就是每個月聯系40個潛在客戶。這些數據是根據你公司情況的。 

建立可執行的操作方法

通過什么途徑？用什么方法？該怎么做？分配給誰做？ 

外貿銷量的決定因素主要由著幾個關鍵因素影響，一旦進度影響，可以從這幾方面做調整。 

1、提高詢盤數量 

2、提升詢盤轉化率 

3、縮短成交周期 

4、提高訂單成交金額 

比如定這1000萬業績，肯定是比之前高了，分析之后發現詢盤數量是最大的瓶頸，以前就純粹靠線下展會了，那么增加展會次數，但是這樣做的話成本就太高了，需要增加近10場展會，又要花掉幾十萬甚至好幾百萬，那么暫定增加5場展會，另一方面擴大推廣渠道，嘗試外貿sns，外貿營銷等高效客戶開發方法（見簽名）。 

如果這里分析詢盤轉化率是最大的瓶頸，那么就要分析具體的原因，比如此前，總是因為認證的問題，歐洲客戶因此一個都沒有做起來，但是實際上有很多歐洲客戶已經聯系了，如果感覺做了認證今年就能夠把這塊市場拾起來，那么就要做這方面的考慮。在比如付款方式上面，因為付款方式太苛刻了，要30%定金，70%發貨前付清。因此拿不下訂單，那么就要去研究一下中信保，后期制定出一種風險可控，又能提高成交率的付款方式。公司開會討論，要詢問業務員的具體情況，看看因為哪些方面丟單，改善哪些方面能減少丟單。 

不僅僅是指望業務員個人素質的提高，還要看公司能否提供一些可以增加業績的支持。兩手抓才是最有效的方法。 

每天按時打卡，看進度

實現目標不是定計劃，不是找捷徑，更不是等時間。而是做好今天的工作，把今天做好， 明天要干什么，自然知道了，將目標細分到每天。這樣作為管理者來講，每天讓業務員把每天的客戶開發聯系情況做成日報表，看進度是否完成。 

這樣每天早上就能開會，如果每天按部就班完成的，那么就繼續按照這個來。如果完成的進度有點慢，就要重新思考，修正。 

如果說在實際過程中，發現了詢盤數量達到要求了，但是詢盤轉化率下降了。馬上大家討論，看看是哪個業務員的詢盤率下降了。是什么原因導致了轉化率下降了，是不是產品問題？是不是有競爭對手出現？是不是業務員個人情緒問題？ 

從詢盤到成交的周期變長了，那么就要研究一下，是最近的季節問題呢？是國家環境問題？ 

作為老板，也從每天的開會定任務，變成每天監督，調整戰略。同時，作為業務員來說，假如一天的任務沒完成，那么就會心慌，就會主動加班。 任務定的好，計劃定的好，那么就成功了一半。 空想沒有意義，真正的結果和成果，是執行出來的，每個公司該馬上行動了，馬上開始定目標，制定具體的步驟，并馬上執行起來。